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　　虽然医院数量上出现了民进公退的趋势，但民营医院的专科建设以及核心竞争力却一直是众多私立医疗办医者的心头之痛

　　作者｜胡芳

　　自2015年开始，民营医院的数量开始超过了公立医院，而最新的数据中国民营医院已经超过2万家。

　　然而，业内人士坦言，虽然医院数量上出现了民进公退的趋势，但民营医院的专科建设以及核心竞争力却一直是众多私立医疗办医者的心头之痛。在2018CHC·中信证券医疗健康大会暨第七届中国医疗健康产业投资与并购CEO峰会上，几位国内顶尖私立医院的管理者就这一话题进行了分享。

　　私立医院一年业绩大增67%！

　　上海德济医院是一家按照三级专科医院规模建设、业务以临床脑科学为主的“强专科小综合”的专科医院，成立于2013年，总床位约350张。上海德济医院院长郭辉介绍，医院开业第一年，收入只有1700万，而到2017年，医院收入已经达到两个多亿，仅2017年一年，业绩增长了67%，而该院也在2017年实现了盈亏平衡。

　　虽然这样的数字和一些公立三甲医院相比还是很渺小，但郭辉表示，对于一家成立五年的非公立医院来说，这是比较大的飞跃。

　　“通常一个医院开张之后，投资人很关注财务数据的增长，其实要实现财务数据的持续增长还是一定要注意医疗的本质问题，医疗的本质第一个就是要学科研究，第二个关键核心点就是团队人才培养。如果说核心竞争力在哪里，我认为非公立医院的核心竞争力第一是学科建设，第二个就是人才培养。”郭辉认为，致力于做好非公立医疗，这两个重点一定要重视。

　　据了解，在学科建设方面，德济医院为癫痫中心学科投入了3800多万，“技术和人才的引进奠定了学科的高度，也实现了我们和强大的公立医院之间的错位竞争，不但带来了眼前的收入，还带来了更长久的可以期待的收入。”

　　另一个学科建设，是所有医院都不想要的病人——人老了以后偏瘫或者糖尿病，身上很容易起褥疮，褥疮非常大，有的时候像个脸盆一样大面积的时候，换药对于公立医院来说也非常麻烦，这是放在所有医院都不喜欢的病人，这个医院住五天、七天就被赶走不停地周转。

　　郭辉介绍，自己有幸接触到中国人民解放军医学科学院的院长，作为国家科技进步奖的评委，这位院长说，创面外科将来会成为中国非常大的负担，也是一个难题。于是德济跟院士合作，在医院建立了上海第一个慢性创面外科的培训单位。

　　“每天给老年人换药有什么收入呢？一年收入下来是1360万，经过一年多的培育，今年有更大的增长，而且我们今年获得了国家卫计委的重大课题，我们牵头了十几家公立的三级医院，获得了卫生部的重大课题，这样的学科发展又有了好的良性基础。”郭辉表示。

　　在团队人才培养方面，德济医院在2013年开业时，就和青岛大学成立了青岛大学上海临床医学院。“现在博士点已经批下来了，从今年可以招博士了，我们已经招了两年的硕士。这些科室主任有八位可以招收硕士研究生，我们现在可以培养有工作经验的博士生，这可以实现团队稳定的维护和自己对于骨干力量的培养。”

　　郭辉说，非公立医院对于人才的需求和对于人才的招聘是非常困难的，特别是学科带头人和骨干力量，“当我们自己能够培养骨干力量的时候，其实一个医院和一个学科的可持续发展和收入就得到了非常好的保障，所以我们在实现这些建设之后，去年我们医院增长67%的业绩。”

　　和公立医院展开差异化竞争

　　4月20日，《看医界》获悉，上市公司爱尔眼科披露2017年年报，年报消息显示，公司2017年实现营业收入59亿元，同比增长49.06%，公司将向全体股东每10股派发现金红利3.00元（含税），以资本公积金向全体股东每10股转增5股，作为2017年度利润分配预案。

　　可以说，2018年以来，爱尔眼科在资本市场非常热，维持了非常高的热度和估值，那么，爱尔是怎么做到的？峰会上，爱尔眼科经营院长陈瑾分享了爱尔经验。

　　陈瑾认为，民营医院的核心竞争力首先是定位问题，爱尔眼科的定位非常清楚，即跟公立医院做差异化的竞争。“公立医院的全科都是很强的，如果我们再做学科是不可能的，所以我们非常专注于眼科，而且是做连锁的。”

　　陈瑾表示，爱尔的成功跟商业模式非常有关，首先它是分级连锁，分级连锁也是个政策极力推动的大方向。虽然国家推动的分级连锁基本上是在公立医院体系里面，作为民营医院要进入目前的情况下比较难，但是随着政策的逐渐开放，民营医疗也是有机会的。

　　陈瑾介绍，目前爱尔是采用自我分级连锁的模式，从中心城市北上广向省会城市，再往下深入，通过这样的分级连锁的模式可以把资源不平衡的问题解决。上级医院主要做技术指导中心，疑难病的解决中心。下面做轻资产，轻投资的，不需要那么多的专家，都可以由上面的专家来支持，这是个分级连锁的模式。

　　在人才培养的问题上，陈瑾说，眼科是小科室，没有那么多的眼科医生，而且爱尔眼科以这么快的速度扩张，人才储备确实是很大的瓶颈。于是2013年，爱尔眼科成立了眼科学院，如今已经有两院两所两个工作站，包括视光学院、眼科学院、博士后工作站和院士工作站、一个研究所，通过这样的自身产血的方式保证人才扩张的基础。

　　据介绍，爱尔眼科的合伙人模式已经推行了很长时间，现在也已经有成果，所有从集团到省会医院到地级市医院核心人员都有合伙人股份，把大家的力量集中在一起，对于专家来说，回报还是可以的，有些在广东地方的合伙人今年的利润收入也不错。

　　为什么爱尔不做其他专科？爱尔眼科董事长曾经说，别人都觉得好像做眼科太窄，但是如果在一个领域里面做精做细做强，那么它就变成大科。“别的眼科在公立医院就是个小科室，但是我们爱尔眼科医院光是做得好的几家中心医院都能够做到一个多亿、两个多亿、三个多亿的体量，就是因为我们非常专注于它。”

　　陈瑾认为，因为现在老龄化程度越来越厉害，比如上海， 60岁以上的老人达到30%。而近视又低龄化，眼科的市场潜力非常大，“正是因为我们做得比较专，而且市场有很大的潜力，所以我们爱尔眼科会发展得越来越好。”

　　管理、品牌一个都不能少！

　　“上周我们参加个心血管的专业会‘盘古论坛’”，这次学术论坛的参会者，95%都是公立医院的专家以及管理人员。出乎意料的是，我们医院的展台爆满，大家过来谈的是什么？谈合作，谈技术。”峰会上，上海德达医疗首席商务官张玲先是讲述了自己近期参与一次学术论坛的体验。

　　张玲认为，对于私立医院来说，如果完全复制公立医院的模式，从医疗技术上很难完全地超越它们。而德济医院吸引到这些参会的公立医院管理者来咨询合作，除了顶尖的手术技术，更多感兴趣的是医院的管理理念、运营模式。张玲认为，对于私立医院来说，核心竞争力的树立非常重要的有三点。

　　第一，管理模式。据介绍，德达医疗采取了国际最先进的管理模式，职业管理人员与临床管理人员是相对分开但是又并行合作的，在这样的机制下，各方面都会发挥最专长的长项，对于专业的管理人员可以集中在成本控制、业务开展、品牌宣传方面。而医疗团队充分集中力量，保证最佳的病患医疗质量方面，双方无缝地连接和合作，使德达医疗在一年半的时间就取得了很好的效果。

　　第二，效率。“我们都知道，公立医院不缺病人。但是大家知道他们的利润率高吗？运营效率怎么样？公立医院有它的体制问题，它们的院长、管理人员是很难对最终的所有财务结果完全负责的。但是相反对于私立医院来说，我们的机制不一样、管理方式不一样，所以我们运营效率上高很多。”

　　张玲认为，私立医院在药品采购、使用、质量管理以及综合品牌建设方面，都有很多独特的优势。怎么样能够让运营效率远超过公立医院？这也是所有的私立机构每一位管理者都在想的问题。

　　第三，创建品牌。大的公立医院品牌都是几十年上百年的品牌，它们甚至不需要建设品牌，但是私立医院怎么建设品牌？

　　张玲表示，品牌建设对于私立医院来说，首先要注重病患体验，当你的病人踏入医疗机构的第一步感受是什么，当他走出医疗机构的时候，他留下的是什么感触。对于任何一个病患来说，在私立医疗机构的体验应该是完全不同于公立医院的，否则病人为什么尝试公立以外的新医疗机构？

　　但是，张玲也认为，私立医院只有环境是远远不够的，更多的是临床和治疗是不是达到效果了，还有是不是给患者感受这个地方有亲近感、可信赖、可以重新回来的地方。

　　“病患、客户的体验，大家做私立医院一定是作为重中之重来抓的，因为随着人民不断增长的对于美好生活的愿望，给病患最佳的就医体验成为我们大家要共同探讨的课题。”

　　十年磨一剑，打造标准化模版

　　从2004年建立，到现在14年的成长道路中，三博集团爆发的拐点在很多人看来是出现在2014年。因为正是这一年，三博从一家医院一下变成四家，扩张的速度可谓迅雷不及掩耳。

　　而据《看医界》了解，工商登记资料显示，在三博脑科连锁医院的大股东--三博医院管理集团有限公司旗下已经有6家医院，其中首都医科大学三博脑科医院，昆明三博脑科医院，重庆三博长安医院，重庆三博江陵医院、福建三博福能脑科医院5家正在运营，山东三博脑科医院则正在建设之中。

　　“我觉得三博能够活到现在，第一个是清醒的自我认识”，峰会上，三博脑科集团常务副总蔡泓斌表示，作为民营医疗机构，一定要有清醒的自我认识。

　　蔡泓斌介绍，三博是三个大教授辞职出来的，“我们定位第一点就是高端技术服务普通百姓，这是我们的定位。所有的高端技术，三个大教授本身在各个领域都是天坛出来的，在某个细分领域都是顶尖的。所以我们通过高端的技术来服务普通百姓，我们80%的病人都是医保病人，我们北京没有所谓的高端VIP房间什么的，都是两人间、四人间，所以清醒的自我认识是第一点。”

　　而在学科建设方面，三博脑科通过首医从国家拿到大概几千万的各方面的学科科研课题，这奠定了其在整个医疗技术方面的基础。人才培养方面，三博在首医大学神经外科学院有8个博导，21个硕导，每年培养的博士6至8个，培养的硕士四十多个，所以自己培养的学生为医院奠定了人才的基础。

　　品牌方面，蔡泓斌介绍，三博从2004年走到现在，14年，前十年只磨一剑，就做一家医院，没有对外扩张，从2014年开始才扩张。如今三博扩张到某个地方，品牌效应都出来了，当地的专家都辞职出来要加入三博。

　　如今，三博走的是集团化管控，打造出标准化的模板，有利于复制。“十年磨一剑，我们专注应对喧嚣，踏实应对浮躁，尤其是在医疗这么热的大环境下，踏踏实实地把医疗服务做好。”蔡泓斌表示。